「まず、ルールを破れ」を読みましした！～あらすじと感想

色々な自己啓発本を探しているときに、才能について書かれたこの本と一連の本を見つけました。
自分の才能について、考えたこともなく、与えられた仕事をして、給与を得て、退職しました。
退職後、どのように生きていくかという問いに対して、自分の才能とは何かという答えを得たような気がします。
自分に才能があるのかどうかも分かりませんが、自分の才能について考えてみたくなりました。
人生の岐路に立ち判断をしなければならなくなる前に、自分の才能について事前に把握しておくことは、大切だと感じています。

「まず、ルールを破れ」というタイトルの意味ですが、分かりにくいです。
「まず」とは、個人ではできない膨大な調査を基にしているのだから、色々試す必要はなく、書かれている内容を即行動するという意味です。
「ルール」とは、伝統的常識です。
「破れ」とは、常識を疑い、独自の方法を確立するということです。
「まず、ルールを破れ」というタイトルの意味は、新しい何かをするすぐれたマネジャーは、最初に伝統的常識を破ることから始め、共通する標準的なパターンはなく、独自に方法を作り上げるという意味です。

すぐれたマネジャーが、この本の内容を実践すれば、成功します。
すぐれていないマネジャーが、この本の内容を実践すれば、失敗します。
この本は、すぐれていないマネジャーをすぐれたマネジャーにする本ではありません。
この本は、すぐれたマネジャーをよりすぐれたマネジャーにする本です。

ギャラップ社は、100万人の従業員に「最も才能のある従業員にとって、職場で必要なものは何か」という調査を行っていました。
ギャラップ社は、8万人のマネジャーに「世界最高のマネジャーは、どのようにして才能がある従業員を発掘し、仕事に専念させ、企業内に引きとどめているのか」という調査を行っていました。
こういう調査を行い、記録し、分類し、統合すると事が「発想法」似ていると感じました。

ギャラップ社は、日本支社もありますが、日本の会社の例は一つも出てきません。
日本の法律や社会環境については、考慮されていないので、調査結果を完全に信じることは、危険ですが、本に書かれているようなことを確かに経験してきました。
まずは、日本では、人事部が新人／中途採用を行い、部長や課長が自らの部下を選ぶことはなく、人事部は新人／中途採用した社員の功績を部長や課長の責任として、採用した責任から逃れていますし、部長や課長は新人／中途採用した社員の能力を人事部の責任として、部下を管理する責任から逃れています。
新人／中途社員が、辞めたとしても、来年の採用数を増やすだけです。
新入社員は、入社しても、充実感を感じることはなく、仕事を無理やりさせられているように感じるのです。

この本は、子供を持つ親が読んで、子供の才能を見出してあげると、良いと感じました。
自分の子供に何の才能もないとは考えずに、何かあるはずだと子供を信じて、才能を見出してあげると良いです。
この本は、大学に入学し、次の目標を見出せなくなった大学生がこの本を読んで、自分の才能や大学卒業後の社会について考えるきっかけにすると良いです。
受験や試験は、子供に悪い影響を与えています。
親と子供は、試験や受験に合格するためには、得意科目の勉強をしてさらに高得点を取るよりも、不得意科目の勉強をして、総合得点を挙げる方が合格する可能性が高いという考えを持っています。
100点満点で90点を取れる得意科目を勉強しても、最大10点しか、総合得点を上げられません。
100点満点で60点しか取れない不得意科目を勉強すれば、最大40点もの総合得点を上げられるかもしれません。
私は、100点満点で100点を取った得意科目のおかげで、補欠合格をしたことが、高校受験でも、大学受験でもあります。
学校側が出題した試験に100点満点で100点を取れる受験者は少なく、受験者に興味があるということです。

著者

マーカス・バッキンガムは、1987年ケンブリッジ大学で社会学と政治科学の修士号を取得し、大企業を相手に調査、コンサルテーション、教育サービスを提供するギャラップ社に17年間勤務し、世界トップレベルの職場やリーダー、マネジャーについての調査にたずさわり、この調査を基に『まず、ルールを破れ』『さあ、才能に目覚めよう』を書きました。独立後に『最高のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと』を書きました。

2021年は、1987年から34年経過しています。
1987年に、大学または大学院を卒業し、新入社員として働き始めたのなら、56～58歳くらいで、退職直前という世代になります。
自分もちょうどこの世代に当たります。

目次

あらすじ

まずは、ギャラップ社は、優秀としているマネジャーに対する、インタビューが掲載され、どのようなインタビューが行われたのかを理解できるようになっています。

すぐれたマネジャーは、以下のように考えています。
人はそんなに変わりようがない。
足りないものを植えつけようとして時間を無駄にするな。
その人の中にあるものを引き出す努力をしろ。
それこそが本当に難しい。

第１章　マネジャーにとって最も大切な物差し

シリー諸島沖の惨事－重要だとわかっていながら測定できないものは何か

シリー諸島は、イギリスの西南にある島々です。
重要だとわかっていながら測定できないものは、マネージャーの能力を測る物差しです。

日本の社会は、悲惨です。
日本の社会には、マネジャーの能力を測ろうとする意志がないです。
マネジャーに能力がないとすれば、その上級マネジャーの責任を問わなければならなくなるからです。
日本の社会には、従業員の能力を測ろうとする意志がないです。
マネジャーは、自己都合で従業員を昇進させたいので、能力を測った結果は測る前から決まっています。

従業員の満足度を測る物差し－人的資本はどのようにして測れば良いのか

職場の強さを知るためには、以下の十二の質問をすれば分かります。
一部上場企業に15年以上勤め、中小企業に15年以上勤め、派遣社員として、色々な職場で働いた十二の質問に対する自分の回答をしてみました。

「仕事の上で自分が何をすべきか、要求されていることがわかっているか」に対する回答

自分は、仕事の上で、納期、品質とコストが要求されることを分かっています。
数字で表すなら、最高の「5」です。

「自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類が揃っているか」に対する回答

自分は、新しい仕事を行うのが好きなので、仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類が揃っていないことを前提にどうにかしようとして、成功することもあれば、失敗したこともあります。
数字で表すなら、普通の「3」です。

「毎日最高の仕事ができるような機会に恵まれているか」に対する回答

自分は、新しい仕事を行うのが好きですが、古い仕事を引きずらされることも多いです。
早期退職した理由も、作成したプログラムのメンテナンスを断ったからです。
数字で表すなら、普通の「3」です。

「最近一週間で、仕事の成果を認められたり、褒められたりしたことがあるか」に対する回答

自分は、上司が理解できない仕事をすることが多く、仕事の成果を認められたり、褒められたりしたことはありません。功労賞というものを理由も分からず、受賞したことはあります。
数字で表すなら、最低の「1」です。

「上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認めて接してくれているか」に対する回答

上司や仕事仲間は、仕事以外では付き合いません。
2回、早期退職しましたが、退職後は連絡を取ったことはありません。
数字で表すなら、最低の「1」です。

「仕事上で自分の成長を後押ししてくれる人がだれかいるか」に対する回答

仕事上で自分の成長を後押ししてくれる人よりも、はるかに多くの人に成長を邪魔されました。
数字で表すなら、最低の「1」です。

「仕事上で自分の意見が尊重されているか」に対する回答

自分は、上司が理解できない仕事をすることが多く、仕事上で自分の意見が尊重されるのではなく、受け入れるしかないという感じで通ります。
数字で表すなら、最低の「1」か、最高の「5」です。

「会社のミッション／目標を前にして自分自身の仕事が重要だと感じられるか」に対する回答

自分は、仕事が会社のミッション／目標とは関係なく、仕事は重要だと感じてきました。
数字で表すなら、普通の「3」です。

「仕事仲間は責任を持って精一杯クォリティーの高い仕事をしているか」に対する回答

責任を持って精一杯クォリティーの高い仕事をしていますが、無残なほどクォリティーが低いことはあります。
数字で表すなら、普通の「3」です。

「仕事仲間にだれか最高の友だちがいるか」に対する回答

上司や仕事仲間は、仕事以外では付き合いません。
2回、早期退職しましたが、退職後は連絡を取ったことはありません。
数字で表すなら、最低の「1」です。

「最近半年間で、自分の進歩に関してだれかと話し合ったことがあるか」に対する回答

形式だけの定期的なミーティングはあります。
自分の進歩に関してだれかと話し合ったことは一度もありません。
数字で表すなら、最低の「1」です。

「仕事の上で学習し、自分を成長させる機会を与えられたことがあるか」に対する回答

新しい仕事を行い学習し、成長したので、機会は与えられました。
だから、ブログを運営することもできるようになりました。
数字で表すなら、最高の「5」です。

こんな環境で35年以上も働けば、精神的に病んでしまうということです。

十二の質問を使ってテストする－物差しは事業の成績と関係するのか

日本では、生産性と利益を、従業員への賃金の低下で、確保しています。
1時間あたりの最低賃金を40円、1日にして320円上げようとするだけで、大騒ぎしています。

日本では、定着率を、年功序列や終身雇用制で、確保しています。
年功序列や終身雇用制でさえも定着率を確保することはできていません。
自分は、自分よりも年上の従業員が退職するのを見たのは僅かですが、数えきれないくらい多くの年下の従業員が退職するのを見てきました。

日本では、顧客満足度を、年功序列や終身雇用制で、確保しています。

日本では、物差しは事業の成績と関係ないと断言できます。

従業員の考えと事業ユニットのパフォーマンスとの関連性

日本では、従業員の考えと事業ユニットのパフォーマンスとの関連性はないと断言できます。

マネジャーが企業を滅ぼす

新入／中途採用される社員は、マネジャーを選ぶことはできません。
マネジャーは、新入／中途採用される社員を選ぶことはできません。
必ず、人事部が介在しているからです。
退職した人と連絡を取り合っていないので、退職理由は分かりません。
年下の従業員は、直属のマネジャーに対して、不満や不安を持っていたことはありました。
一部上場企業のような大企業には、毎年採用数よりも多くの応募者がいるので、採用数をうまく調整し、リストラすれば、企業が滅びることはないです。
中小企業には、毎年採用数よりも多くの志願者がいることはないので、日本語でさえ、たどたどしい外国籍の人を雇うしかなくなってきています。
マネジャーが、中小企業を滅ぼしているという実感はあります。

具体的な実例－こうした発見は企業にとってどのように意味があるのか

優れた企業、組織でも、必ず悪いマネジャーは存在し、悪い部署はあります。
新入／中途採用される社員は、企業、組織を研究し、選ぶことはできます。
新入／中途採用される社員は、人事部が配属先を決めるので、選ぶことはできません。
悪いマネジャーが管理する部署は、必ず存在し、辞める社員がいるので、社員を補充する必要があります。
新入／中途採用される社員は、悪いマネジャーが管理する悪い部署に配属される可能性が高いということです。
辞める社員に対する損失という概念はありません。
会社、組織の論理としては、辞めた社員に問題があり、辞めた社員が悪いということになるだけです。
来年、人事部が採用し、配属してくれるからです。
悪いマネジャーは、悪いという認識がありながら、会社、組織の中で開き直っています。
悪いマネジャーを悪いとすると、採用し、昇格させた、人事部の責任になるからです。
人事部は、一切の責任を取りません。
人事部は、採用数を増やしたことを業績にして、評価を上げるだけです。

登山にたとえて考える－なぜ十二の質問には順番があるのか

登山にたとえて、十二の質問の順番について説明します。

ベースキャンプ「何が手に入るのか」

業務に就く前に、知っておくべき内容から質問します。

• 仕事の上で自分が何をすべきか、要求されていることがわかっているか
• 自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類が揃っているか

キャンプ１「自分はどんな貢献をしているのか」

業務ができるようになると、業務で貢献し、評価されているのかについて知りたくなります。

• 毎日最高の仕事ができるような機会に恵まれているか
• 最近一週間で、仕事の成果を認められたり、褒められたりしたことがあるか
• 上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認めて接してくれているか
• 仕事上で自分の成長を後押ししてくれる人がだれかいるか

キャンプ２「自分はここの人間だろうか」

会社、組織の業務で貢献し、評価されているようになると、自分は会社、組織の一員としてふさわしいのかについて知りたくなります。

• 仕事上で自分の意見が尊重されているか
• 会社のミッション／目標を前にして自分自身の仕事が重要だと感じられるか
• 仕事仲間は責任を持って精一杯クォリティーの高い仕事をしているか
• 仕事仲間にだれか最高の友だちがいるか

キャンプ３「全員が成長するにはどうすればよいのか」

会社、組織の一員としてふさわしいとなると、自分自身の新しいアイデアを試せるのかどうかについて知りたくなります。

• 最近半年間で、自分の進歩に関してだれかと話し合ったことがあるか
• 仕事の上で学習し、自分を成長させる機会を与えられたことがあるか

頂上

十二の質問に対して、全て肯定的な答えができる状態です。
昇進したり、別の部署に異動したり、転職した場合は、最初の質問から回答し直して、どの状態にあるのかを把握し直す必要があります。
良い従業員が、他の部署でも良い従業員、良いマネジャーになれることはないということです。

高山病の流行

マネジャーが、部下をベースキャンプやキャンプ１の状態であるにも関わらず、頂上を目指せば、高山病になり、失敗します。
高い理想や理念を掲げても、基本を疎かにしてはならないということです。

優れたマネジャーが目指すもの

部下がベースキャンプやキャンプ１の状態を最高と評価する環境を構築することです。
部下に対して同じ課題を与え、部下の才能に応じて接し方を変え、解雇しなければならないという矛盾することです。

日本は、業務を丸投げされることが多く、業務に関しては、意見も、アイデアも自由に実行しようと思えば、実行できます。
だだし、上司の許可を得て、評価を得ようとするととんでもなく、面倒で、やる気をなくします。
日本では、終身雇用、年功序列なので、直属の上司に気に入られるかどうかで決まります。
質問１と２に肯定的な回答ができないなら、転職を準備するべきです。
直属の上司に気に入られず、ベースキャンプ状態のまま放置されるなら、転職や起業を準備するべきです。

第２章　すぐれたマネジャーだけが知っていること

賢者の言葉－ギャラップはだれにインタビューをしたか

すぐれたマネジャー、二番手グループのマネジャーと平均的なマネジャーにインタビューをしました。
すぐれたマネジャーの共通項は何か、すぐれたマネジャーと二番手グループのマネジャーの違いな何かを分析しました。

すぐれたマネジャーの知恵－すぐれたマネジャーのだれもが共通して持っている革命的役割とは何か

「カエルとサソリ」の寓話が紹介されます。
サソリは、たとえ死ぬことになっても、カエルを刺すという変えることができない本性を持っているということです。
平均的なマネジャーは、カエルのように考え、人は環境によって変わると信じています。
すぐれたマネジャーは、サソリのように考え、人は環境によって変わらない本性があると信じています。
すぐれたマネジャーは、伝統的常識を破ることで、部下の一人ひとりに適した対応を行い、部下に足りない能力を身につけさせるという無駄な努力はせずに、部下の中になる能力を引き出そうと努力します。

すぐれたマネジャーだけが実践していること－すぐれたマネジャーの四つの基本的役割とは何か

会社や組織は、積極果敢なリーダーと独立独歩で仕事のできる従業員を求めています。
伝統的常識に従うマネジャーは、会社や組織の中で、スピード、柔軟性や俊敏性の障害になっています。
すぐれたマネジャーは、一人一人の従業員を一対一で向き合い、触媒的な働きをして、製品やサービスを生み出します。
すぐれたマネジャーの触媒的な働きを、四つの基本的役割にまとめました。

マネジャーが上記のことができないので、マネジャー以外にその役割を肩代わりさせようとすると、無能なマネジャーが増殖し、会社や組織は衰退します。

人を選ぶ

マネジャーが部下を選ぶことができれば、マネジャーの部下への「毎日最高の仕事ができるような機会に恵まれているか」に対する質問の答えは最高になります。
マネジャーが人を選ぶことは、人が持っている身につけられる技量や知識と身につけることができない才能を見分けられることです。
マネジャーが部下を選ぶことができなければ、その後の努力は無駄になり、部下は会社や組織を辞めます。

日本の会社や組織では、マネジャーが部下を選ぶことはなく、人事部が部下を選ぶことで間違いが発生するのです。

要求を設定する

マネジャーが要求を設定することができれば、マネジャーの部下への「仕事の上で自分が何をすべきか、要求されていることがわかっているか」と「自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類が揃っているか」に対する質問の答えは最高になります。
マネジャーに要求を設定することとは、目標を設定することではなく、標準化・効率化の要求と個人の才能・独創性を調和させるということです。
マネジャーが要求を設定することができなければ、部下は会社や組織を辞めます。

日本の会社や組織では、目標を設定し、標準化・効率化により、目標を達成しようとして、混乱を生じさせています。
日本の会社や組織では、個人の才能・独創性については、見向きもされません。

動機づけを設定する

マネジャーが動機づけを設定することができれば、マネジャーの部下への「最近一週間で、仕事の成果を認められたり、褒められたりしたことがあるか」と「上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認めて接してくれているか」に対する質問の答えは最高になります。
マネジャーが動機づけを設定することとは、マネジャーの時間を部下にどれだけ使うのかということです。
マネジャーが動機づけを設定することができなければ、部下は会社や組織を辞めます。

日本の会社や組織では、マネジャーはお気に入りの部下とだけ時間を過ごします。

育てる

マネジャーが部下を育てることができれば、マネジャーの部下への「上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認めて接してくれているか」と「仕事上で自分の成長を後押ししてくれる人がだれかいるか」に対する質問の答えは最高になります。
マネジャーが部下を育てることとは、各個人を一人前に導くということです。
マネジャーが部下を育てることができなければ、部下は会社や組織を辞めます。

日本の会社や組織では、マネジャーはお気に入りの部下を一人前に導くこうとします。

マネジャーはリーダー予備軍ではない

すぐれたマネジャーは、会社や組織の内側に目を向けます。
優秀なリーダーは、会社や組織の外側に目を向けます。
伝統的常識に従いすぐれたマネジャーをリーダーにした場合、失敗することになるのです。

単純にしよう

会社や組織は、マネジャーを上司、部下や同僚から評価し、マネジャーに改善を要求し、なることができないスーパーマネジャーを作ろうとして失敗します。
会社や組織は、マネジャーの独自の方法で、触媒的役割である「人を選ぶ」、「要求を設定する」、「動機づけを設定する」と「育てる」ことに専念させるだけで良いです。

日本のマネジャーが触媒的役割である「人を選ぶ」、「要求を設定する」、「動機づけを設定する」と「育てる」ことをしなくても、会社や組織が困らないのは、既得権益、参入障壁、贈収賄、談合、日本語等々で競争を制限しているからです。

四つのカギ－すぐれたマネジャーはこれらの役割をどのように演じるのか

伝統的常識に従いマネジャーは、間違ったことを行っています。

人を選ぶ

経験や知識や意志の強さを判断基準にして人を選びます。

要求を設定する

正しい手順を定めることで、要求を設定します。

動機づけを設定する

弱点を見きわめて、弱点を克服することに力を貸すことで、動機づけを設定します。

育てる

学習し、昇進ができるようにすることで、育てます。

すぐれたマネジャーは、革命的な考え方より、正しいことを行っています。

人を選ぶ

変えることができない才能で人を選びます。

要求を設定する

成果を適切に設定することで、要求を設定します。

動機づけを設定する

強みを活かすことに専念することで、動機づけを設定します。

育てる

強みを活かせる場所を探すことで、育てます。

第３章　第一のカギ　才能に恵まれた人を選び出す

すぐれたマネジャーはどのように才能を定義するか－なぜ、どんな職務でも非凡な成績を残すためには才能が必要なのか

才能とは、万人が認める非凡な能力ではありません。
すぐれたマネジャーは、才能とは、「生産性の向上に役立つ考え方や感じ方、あるいは行動の習慣的なパターン」です。
このブログ記事も本を読むのに役に立てば、ブログ記事を書く才能があるということです。
自分の才能と職務を一致させることが重要です。

適切な才能－なぜ才能は、経験や知識、意志の強さよりも大切なのか

適切な才能は、人に備わった独自のメンタル・フィルターです。
人は、周りの世界から、独自のメンタル・フィルターを通して、取り込む対象を変えて、反応します。
独自のメンタル・フィルターによる行動は、意識的に実行している合理的なプロセスではないです。
独自のメンタル・フィルターは常に働いていて、全ての可能性をもとに、しなければならないこと、感じなければならないこと、考えなければならないことを教えてくれます。
人に備わった独自のメンタル・フィルターは「その人自身」です。

頭脳の１０年－マネジャーはどこまで人を変えられるか

米国の大統領と連邦議会は、１９９０年代を「脳の１０年」にすると宣言しました。
脳に関する学問や技術が飛躍的に進化しました。
人は、１０歳になるまでの間に、本人だけにしかない結合のネットワークを完成させています。
この結合のネットワークが、メンタル・フィルターになります。
人は、１０代の半ばを超えると、性格を変えることに限界があるということになります。

技能、知識として才能－これら三者の違いは何か

技能、知識として才能は、パフォーマンスにとってはそれぞれ別の要素です。
才能は、教えることができない。
技能と知識は、教えることができます。
マネジャーがするべきことは以下の二つです。
第一に、埋もれている才能を本人自身が発見するように働きかければ良いです。
第二に、新しい技能と知識を教えれば良いです。

才能は、思考、感情、そして行動の習慣的パターンです。
技能は、仕事を行う能力で、細分化して教え、再構築することで身につけます。
知識は、「事実についての知識」と「経験的な知識」があります。
「事実についての知識」は、教えられるし、教えるべきです。
「経験的な知識」は、教えるのは難しく、身につけられるかは、本人次第となります。

三種の才能

ギャラップ社は、調査の過程でおびただしい数の才能を見つけ、三種の才能に集約しました。

努力する才能

「なぜ」を説明する才能です。

考える才能

「どうするか」を説明する才能です。

人づきあいの才能

「だれか」を説明する才能です。

自分は、努力する才能と人づきあいの才能には恵まれていませんが、考える才能には恵まれていると感じました。

頭の体操

技能を教え、仕事を通して知識を身につけ、仕事ができるようにはなります。
身につけた技能も知識も役に立たない状況に置かれたときに、才能がなければ対応できません。
才能を教えることはできません。
できるのは、才能のある人を選ぶことだけです。

簡潔な表現、利口な脳の働き

人の行動を表す言葉について、技能、知識と才能で理解することが重要です。

コンピテンシー

マネジャーや経営者に期待する行動を表現するために使用されます。
コンピテンシーは、技能、知識と才能が混ざっているので、技能、知識と才能に分けて、教えることができる技能と知識に絞って、教えなければ混乱します。

習慣

習慣は、おおむね才能です。
持っている才能を活かすことで、新しい習慣を身につけることはできます。

態度

態度は、才能です。
態度を活かす職業に就くべきです。

積極性

積極性は、努力する才能です。

欲求

欲求は、才能です。

人の行動を変えるときには、変えることができる技能と知識なのか、変えることができない才能なのかを見極めて対応することが重要です。

才能が決める世界－葬り去るべき神話は何か

神話その１「才能とは稀有な存在であり、特別なものだ」

才能は、思考、感情、そして行動の習慣的パターンなので、誰にでもあります。
すぐれたマネジャーは、個人の才能と仕事を一致させ、「才能がある」と評価します。

神話その２「職務的には超簡単なものもある。才能など必要ない」

どんな職務にも「才能がある」と評価される人はいます。
すぐれたマネジャーは、「才能がある」と評価される人に報いることをします。

すぐれたマネジャーはどのように才能を見つけるか－なぜすぐれたマネジャーは才能の持ち主を見つけ出すのがうまいのか

才能は、思考、感情、そして行動の習慣的パターンです。
第一に、自分の才能を理解していない。
第二に、自分の才能を良く見せようとする。
すぐれたマネジャーは、職務に適した才能を持つ人を見つけます。

「本当はどんな才能を探しているのか」を確認する

すぐれたマネジャーは、職務だけでなく、会社の文化も考慮して、本当は「努力する才能」なのか、「考える才能」なのか「人づきあいの才能」なのかを確認し、面接のときに才能を見極めるために集中します。

最高の部下をよく確認する

すぐれたマネジャーは、最高の部下が持っている才能が「努力する才能」なのか、「考える才能」なのか「人づきあいの才能」なのかを確認し、面接のときに才能を見極めるために集中します。

コーチからのアドバイス－ジョン・ウッデンが語る才能の重要性

才能は、潜在的な可能性なので、勝手に現実的な成果に代わることはありません。
すぐれたマネジャーは、才能という潜在的な可能性を現実的な成果に変えるような環境を作り上げる能力もあります。

第４章　第二のカギ　目標とする成果をはっきりと示す

リモートコントロールによる管理－上手に人を使うのが、なぜこんなに難しいのか

リモートコントロールとは、マネジャーが部下に同じ方法で職務を行うように強いることはできずに、マネジャーが部下を管理するということです。
具体例としては、公立学校地域を担当する指導監督官が取り上げられています。
指導監督官が管理する対象は教師で、指導監督官が立ち入ることができない教室で、教師は生徒に授業を行っています。
指導監督官は、コントロールの権限を保持しながら、教師を目的の達成に専念させるために、以下のジレンマに陥ります。

マネジャーは、部下を大きく変えようがない

職務を行う異なる才能を持つ部下に同じやり方を強制することはできません。

マネジャーと部下は、目的を達成のために存在する

目的は、組織の内外のどちらの顧客からも有益だと認められる成果を出すことです。

マネジャーが、リモートワークで、部下を目的の達成に専念させることにも似ています。
解決策は、マネジャーは成果を適切に定義し、部下は成果を達成するために、自分なりの方法で成果を達成するようにすることです。
マネジャーは、部下が自分なりの方法で成果を達成できるように支援します。

陥りやすい罠－なぜ自分の部下をコントロールしたがるマネジャーがあまりに多いのか

マネジャーが手法や手段より成果を定義する方が、部下にとって分かりやすく、効率的です。
マネジャーは、手法や手段で部下をコントロールしたいという誘惑に負けます。

誘惑「完璧な人たち」

専門家は、「唯一の最高の方法」を提示し、広めたいという誘惑を持っています。
専門家でないマネジャーは、専門家の「唯一の最高の方法」に頼り、部下に押し付け、部下が「唯一の最高の方法」を実行しているかを管理したいという誘惑を持っています。
職務を行う異なる才能を持つ部下に同じやり方を強制することになり、部下が独自の才能を活かして成果を達成しようとすることを阻害し、意欲を低下させ、機会を奪うことで失敗します。

誘惑「私の部下には満足できる才能がいない」

マネジャーは、職務を軽視し、職務に適した才能を持つ部下を採用しないことに起因しています。
マネジャーは、部下には満足できる才能がいない部下しかいないので、部下に同じ方法で職務を行うように強いることになり、失敗します。

誘惑「信頼は貴重。必ず獲得しなければならない」

マネジャーは、職務に適した才能を持つ部下を採用しても、部下への信頼せず、部下を規制し、同じ方法で職務を行うように強いることなり、部下はマネジャーを信頼せず、失敗します。
ただし、部下を信頼をしないことが適する職務もあります。

誘惑「成果には定義できないものもある」

マネジャーは、成果には定義できないものもあるという言い訳をして、手順を定めて、同じ方法で職務を行うように強いることなり、失敗します。
すぐれたマネジャーは、定義しにくい成果を定義することで、成果を上げます。

経験的ルール－すぐれたマネジャーはいつ、どのようにして手順をうまく活用するのか

すぐれたマネジャーは、職務に適した才能を持つ部下を採用し、部下の持つ才能を活かすようにします。
すぐれたマネジャーは、経験的ルールを使用して、部下の持つ才能を活かしています。

経験的ルールその１「銀行をつぶすな」

マネジャーも部下も、全ての従業員は、正確さあるいは安全性を確保するために必要とされている具体的な手順に従わなければなりません。
この手順に従わずに、倒産した銀行もあります。

経験的ルールその２「標準についてのルール」

マネジャーも部下も、全ての従業員は、業界あるいは企業で、標準とされている手順に従わなければなりません。
このような標準は、人の共同作業を促進し、人の創造性を高めるからです。

経験的ルールその３「教義によって本当の意図を歪めるな」

教義は、要求する明確な成果です。
要求する明確な成果によって、本当の意図を歪めてはいけません。

経験的ルールその４「顧客を満足させる手順は一つもない」

手順は、顧客に不満を感じさせない程度の効果しかありません。
下記の顧客の期待を満足させる手順は一つもありません。
顧客の期待は四つあり、階層的になっています。

レベル１「正確さ」とレベル２「便利さ」で顧客を満足させても、同業他社に真似されて、競争力を失い、成果にはつながりにくいです。
レベル３「協力関係」とレベル４「アドバイス」で顧客を満足させると、従業員の才能が必要になるので、同業他社に真似されることもなく、成果に繋がります。

レベル１「正確さ」

最も低いレベルの顧客の期待は、「正確さ」です。
顧客の期待する「正確さ」を満足させなければ、顧客を失います。

レベル２「便利さ」

下から２番目の顧客の期待は、「便利さ」です。
顧客の期待する「便利さ」を満足させなければ、顧客を失います。

レベル３「協力関係」

顧客の期待するは、顧客と同じ立場にいる感じさせる「協力関係」です。

レベル４「アドバイス」

顧客の最高レベルの期待は、顧客に色々教えてくれる「アドバイス」です。

どんな行為に対して報酬を受け取れるのか－成果が適切かどうかをどのようにして判断するのか

成果を上げることに専念することと、どの成果が適切かを見極めることは、別のものです。
適切な成果を判断するために、下記の三つの指針を示します。

指針その１「自分の顧客にとって正しいものは何か」

顧客が価値を認めない成果には、価値がないです。

指針その２「企業にとって正しいものは何か」

企業の戦略と部下に対して定義する成果を一致させることです。
企業の使命は、変わることなく維持されて、従業員の世代ごとに意味と目的を示します。
企業の戦略は、企業の使命を効率的に達成するための手段で、変わります。
変更された企業の戦略を部下に対して成果として再定義しなおすことは困難です。
成果として再定義できない部下は、働く場所を変えることを余儀なくされます。

指針その３「個人にとって正しいものは何か」

個人の才能を見極めて、才能を引き出す成果を定義し、達成度を測定し、評価し、報いることで、その人が持つ才能を引き出すことができます。

第５章　第三のカギ　部下の強みを徹底的に活かす

部下の個性を今以上に伸ばす－すぐれたマネジャーはどのようにして部下一人ひとりの可能性を引き出すのか

すぐれたマネジャーは、才能を基準に人を選び、成果を適切に定義した上で、個人の強みを活かすことに専念して、弱点を克服します。

変身の話－どうしてそんなに人の欠点を直したいという気になるのか

伝統的常識は、変身の話を肯定し、弱点を克服することを勧めます。
すぐれたマネジャーは、伝統的常識を否定します。
第一に、部下の才能が同じということはない。
第二に、才能は育てることはできない。
第三に、部下の弱点を指摘するマネジャーは、部下との人間関係が破綻します。
最後に、部下が才能のない弱点に取り組み、失敗し、その責任は部下にあるということになります。

配役がすべて－すぐれたマネジャーはどのようにして優秀なパフォーマンスを着実に育て上げているのか

才能は、思考、感情、そして行動の習慣的パターンです。
誰にでも何かしらの才能があり、一つくらいは他の一万人よりも上手くできます。
マネジャーは、部下を「勝ち組」と「負け組」に分けて、「負け組」を解雇して、「自分で選んだ人」で穴を埋めます。
最高のマネジャーは、部下と長所や短所、目標や夢について話し合い、部下の仕事に密着し、部下がどんな判断を下すのか、どんな対処をするのか、誰が誰を助けているのか、その理由を記録し、才能を見極めるために、時間をかけて、観察します。
最高のマネジャーは、部下を残す人と別の仕事を探した方がよい人とムーバーズに分けます。
ムーバーズは、貴重な才能の持っているが、活かせる職務が与えられていない人です。
最高のマネジャーは、ムーバーズに才能を活かせる職務を与えて、才能を開花させます。

例外による管理－すぐれたマネジャーは黄金律を破るのか

マネジャーは、部下を一人ひとり異なる人として管理するということです。
将棋の駒には、それぞれ異なる動かし方があるのと同じです。
すぐれたマネジャーは、部下に以下の質問をして、部下の動かし方を学びます。

自分の時間は優秀な部下と過ごせ－すぐれたマネジャーはひいきをするのか

すぐれたマネジャーは、才能のある部下と一緒に過ごし、才能を開花させます。
すぐれたマネジャーは、才能のある部下のために、目標を達成する手助けをします。
すぐれたマネジャーは、才能のある部下のために、職務を遂行するスタイルを育てます。
すぐれたマネジャーは、才能のある部下のために、先回りをして、準備を整えます。

すぐれていないマネジャーは、指揮監督するために、仕事ができない部下と多くの時間を過ごします。
すぐれていないマネジャーは、指導するために、仕事ができない部下と多くの時間を過ごします。

「ニュースがない」が行動を押しつぶす

マネジャーは、部下に見られいて、部下に影響を与えています。
「ニュースがない」のは、最高の部下を活かすを活かしていないということで、悪い状態です。
すぐれたマネジャーは、最高の部下を活かす方法を説明します。

最高の部下を活かす「最も公平な行動」

すぐれたマネジャーは、部下をふさわしく扱うということです。
すぐれたマネジャーは、最高の部下と過ごす時間を最も長くします。
すぐれたマネジャーは、最高の部下を再雇用します。

最高の部下を活かす「最高の学習方法」

マネジャーは、職務に苦しんでいる部下からたくさんのことを学習できますが、優秀さとは何かについては何も学習することができません。
すぐれたマネジャーは、最高の部下と長い時間を過ごし、最高の部下から優秀さとは何かを学習することができます。

最高の部下を活かす「優秀な者から目を離さないための唯一の方法」

マネジャーは、平均を利用して、部下を管理しています。
すぐれたマネジャーは、平均を利用して、部下を管理しません。
第一に、平均は、優秀さとは無関係です。
第二に、優秀な部下は、平均以上だからです。
すぐれたマネジャーは、優秀な部下に可能性を見出し、大きく可能性を伸ばします。

天井を突き破る

すぐれたマネジャーは、優秀な部下を管理することになります。
優秀な部下は、最終四半期の前までにノルマを達成し、最終四半期の生産性が落ちます。
すぐれたマネジャーは、最終四半期の優秀な部下の生産性を上げて、天井を突き破ります。

部下に弱点を回避させながら仕事をさせるには－すぐれたマネジャーはどのようにして部下の弱点をフォローするのか

すぐれたマネジャーは、二つの質問をします。
第一に、マネジャーが部下を訓練することで、部下の生産性を向上させることができるのか？
第二に、マネジャーが部下に対して接し方を変えることで、部下の生産性を向上させることがでるのか？
部下を訓練し、技能や知識を向上させても、生産性を向上できないのなら才能の問題ということになります。

「才能がない」と「弱点」の違い

才能がなくても、ない才能が必要とされる仕事を与えられなければ、問題はありません。
ない才能が必要とされる仕事を与えらたら、サポートシステムを整えるか、お互いに補え合えるパートナーを探すか、別の仕事を見つけるかになります。

サポートシステムを整える

すぐれたマネジャーは、部下の弱点をサポートシステムで補い、部下の才能を引き出します。

お互いに補えあえるパートナーを見つける

すぐれたマネジャーは、才能を活かすために、自身の弱点をなくすのでなく、補完してくれるパートナーを探します。
創造力はあるが実行力がない思案派は、世慣れた、ビジネス経験豊富な実務派をパートナーとして選びます。

協力関係はどのようにして妨げられるのか

すぐれたマネジャーは、伝統的常識にとらわれて、部下が同じように職務を遂行できるとは考えません。
すぐれたマネジャーは、伝統的常識にとらわれることなく、部下が得意な職務を遂行することだと考えます。
すぐれたマネジャーが持つ第一の責任は、部下をふさわしい職務に就かせることです。
すぐれたマネジャーが持つ第一の責任は、部下が互いに弱点を補完しあえるようにすることです。
すぐれたマネジャーは、自分の才能と弱点を認識している個人でチームを構成します。

代わりの職務を見つける

すぐれたマネジャーは、サポートシステムを整えても、お互いに補えあえるパートナーを見つても、効果のない部下には代わりの職務を探すことしかできません。

第６章　第４のカギ　部下の強みが活きる場所を探り当てる

猪突猛進型のキャリアパス－旧来型の出世街道の何がいけないのか

すぐれたマネジャーは、部下が適正を見つけられるように力を貸します。
すぐれたマネジャーは、部下の強みの組み合わせ（技能、知識と才能）に合う職務を見つけ出します。

伝統的常識によれば、キャリアはあらかじめ規定されたいた上を目指す道筋をたどります。
上を目指す道筋の果てに、得意ではない職務に就くこともあり、得意でない梯子にしがみつき、会社により解雇されます。

高くなりすぎた梯子

伝統的常識により、従業員は実力以上に昇進し、従業員の生産性は低下し、会社や組織の生産性も低下します。

こんなはずではない

以下の三つの間違った仮定により、「こんなはずではない」ということが起きます。

梯子を一段登れたからといって、もう一段も登れるとは限らない－なぜ部下を実力以上に昇進させようとするのか

人を昇進する前に、その職種で非凡さを発揮する「努力する才能」、「考える才能」と「人づきあいの才能」を慎重に吟味します。
人を職務に就けるかは、技能、知識や経験ではなく、まず才能によって判断します。

あらゆる職務に英雄を作れ－尊敬の念の欠如をいかに解決するか

社長になりたいと思う従業員は多くても、社長は一人です。
役員になりたいと思う従業員は多くても、役員は少数です。
世出しようとすればするほど、席の数が減り、職場に混乱をもたらすか、上司のことばかり考える従業員が増えます。
職務において非凡な実績を上げている人を英雄にすれば、出世しようとはせずに、職務での生産性を上げることができます。

独立して、起業しさえすれば、すぐに社長になれます。
自らの無能さを知っているから、優秀な部下に支えられた役職に就きたいということです。
その結果、日本の首相は、質問に対する、回答ができずに、事前に質問を集め、答えを官僚が作り、読み上げるだけという状況になっています。

達成のレベル

世界的な専門家になるためには、才能に恵まれていても、10～18年はかかります。
達成レベルに応じて、成長へのキャリアパスを作ることで、専門家を生み出し、生産性を上げることができます。
日本の色々な業務を経験させる人事制度では、専門家が生まれずに、管理職ばかりになり、意思決定ができないために、ボトムアップ型の意思決定が行われ、生産性は下がる結果になります。
日本の社長は、専門家になった従業員を妬み、嫉妬し、追い出す結果にもなっています。

広帯域化

成長へのキャリアパスを用意しても、給与体系も整えていなければ、機能しません。
給与体系を広帯域化して、下の職務の最上位は、上の職務の最下位より、低く設定するということです。
昇進すれば、給与は低くなるということです。
プロスポーツでは、すぐれた選手は、監督より多くの給与を得ています。
すぐれた俳優は、監督より多くの給与を得ています。
すぐれた歌手は、プロヂューサーより多くの給与を得ています。

創造的反乱活動

すぐれたマネジャーは、達成レベルに応じて、成長へのキャリアパスも給与体系もない場合、静かに、頭を使って、反乱活動をします。

三つの話と新しいキャリア－新しいキャリアに向かわせる力とは何か

経営者は、激しい時代の変化により、終身雇用を維持することができません。
実際に、どんな大企業でもリストラを行います。
黒字でも、リストラを行います。
リストラを回避するために、世出しようとますが、席の数が減り、職場に混乱をもたらすか、上司のことばかり考える従業員が増えます。
世の中で通用する職務を経験することで、出世できる可能性は高まりますが、転職してしまう可能性も高まります。
新しいキャリアに向かわせる力が出世や転職することであるのは、間違っています。
新しいキャリアに向かわせる力は、自己発見です。
自己発見は、自分の持っている才能、持っていない才能を発見することです。

その１「ドクターノー」のストーリー

ドクターノーは、創造的な計画を分析し、実行する才能があります。
ドクターノーは、創造的な計画を立てられる人と共に才能を発揮します。
ドクターノーは、創造的な計画を立てられる人が去った後は、実績を上げられませんでした。
ドクターノーは、独立し、コンサルタントとして、才能を発揮しました。

その２　心地の良いマッサージの話

心地の良いマッサージは、認められマネジャーになりました。
心地の良いマッサージは、マネジャーの才能はなく、独立し、マッサージを続けました。

その３　マンディーのデザイナーストーリー

デザインコンサルタントとして、凡庸な人が、大学でデザインを学び直し、デザイナーとして成功しました。

職務が変わったり、マネジャーになったりしたときに、鏡を見つめて自分自身に「自分はこの職務に意欲を燃やしているか。この職務を早く身につけようとしていたか。この職務をきちんとこなしているか。この職務によって自分の強みが伸ばされているか。満足がえられているか」と問いかけなければなりません。
鏡を見つめていれば、その答えがわかってくる。
登っていく階段の一つひとつが、自分の才能と自分にない才能を発見するチャンスです。
自己発見は、キャリアを構築するてめに重要なものです。
第一に、すぐれたマネジャーは、部下に自己発見を目的とさせることで、中核的な役割を果たします。
第二に、すぐれたマネジャーは、自分自身を理解し、自分自身を活かします。

マネジャーと新しいキャリア

すぐれたマネジャーは、以下の役割を果たせると考えます。

競技場の土をならす

競技場の土をならすとは、職務に英雄を作り、達成レベルの段階を設定し、広帯域化した給与体系を構築することです。

鏡を掲げる

鏡を掲げるとは、部下の生産性のフィードバックすることです。
部下にどんな人間なのか、どんな仕事ぶりなのか、世の中にどんな痕跡を残しているのかを伝えます。
すぐれたマネジャーには、以下の三種類の特徴があります。

マネジャーとしての自分を理解する

マネジャーとしての自分は、どうすれば部下を理解するために、「理由を聞き」、問題を解決することができるのかを理解するということです。

転落防止ネットを作る

伝統的常識によれば、キャリアアップして、新たな職務に対する技能、知識と才能のいずれかが欠けていたら、新たな職場で生産性を上げることはできずに、キャリアを築くことができません。
部下は、このような環境では、自分から学び、キャリアアップに挑戦しません。
すぐれたマネジャーは、部下が新たな職務に対する技能、知識と才能のいずれかが欠けていないかを確認するための試用期間を設けます。
すぐれたマネジャーは、新たな職務についた部下と第三者と共に、評価をフィードバックし、新たな職務に対する技能、知識と才能のいずれかが欠けているのなら、元の職務に戻します。
元の職務に戻された部下は、元の職務で技能、知識と才能を発揮するように努力し、キャリアを正しく築くことができます。

厳しい愛情を注ぐ技術－すぐれたマネジャーはなぜ解雇した部下とも個人的に関係を続けられるのか

すぐれたマネジャーは、部下の才能、生産性の向上に役立つ考え方や感じ方、あるいは行動の習慣的なパターンを理解し、職務との相性が悪いことを伝えることでさえ、部下からの信頼性を得られます。
職務との相性が悪いという配役ミスは防げませんが、修正することはできるということです。

「マネジャー支援型のキャリア自殺」

すぐれたマネジャーは、部下に適性に合った職務を与えます。
適性に合わない職務を与えれた部下は、マネジャーを挑発して、自らを解雇するようにします。
すぐれたマネジャーは、適性に合わない職務を与えれた部下を解雇しますが、部下に適性に合った職務を斡旋します。

第７章　四つのカギを使いこなすための実践ガイド

才能を見つけるインタビュー技術－どちらが正しい質問か

すぐれたマネジャーは、「才能のある人材を選び出す」、「成果を適切に定義する」、「強みを徹底的に活かす」と「適性を探り当てる」という四つの鍵である目標に対して、独自のスタイルを持っています。
すぐれたマネジャーは、上記の四つの鍵を回すための代表例を示します。
読者は、代表例を元に、独自のスタイルを構築してください。

才能を見つけるインタビューは独立して行うこと

応募者の才能である、思考、感情あるいは行動の習慣的パターンが職務に適しているかを見つける面接は、最後に、他の面接とは、異なり、独立して行います。

イエス・ノーで答えられない質問をしたあと、黙って相手の答えを待つようにする

質問に対する答えを悟られずに、イエス・ノーで答えられない質問をして、本人に答えを選択させ、答えてもらうようにします。
本人の選ぶ方向が、それも素直に選ぶ方向が、本人の将来の行動を最もよく教えてくれます。
もし、質問の意味を聞き返して来たら、重要なのは本人の解釈だとして、はぐらかし、答えません。
本人のフィルターが指示するままに答えさせます。
その答えを信じます。

具体的な話を聞き出す

過去の行動は、将来の行動を予測するための格好の手がかりです。
「いつのことだったか教えていただけますか？例えばあなたが・・・」という質問は有効です。
第一に、「いつのこと」ということを答えない人を信用しないで済みます。
第二に、間髪入れない答えを信用することができます。
第三に、具体的な行動の説明がないのなら、具体的な行動が習慣の一部になっていないということです。

才能発見の手がかり

応募者の見えてきた才能が職務に適しているか、以下の二つの質問で評価することができます。

速成学習

どんな種類の職務なら素早く身につけることができるのかを質問します。
この質問の答えは、才能を見つける手がかりを提供してくれます。

満足

個人的にどんなことに最も満足感を感じているのかを質問します。
人の満足感のもととなる材料は、才能を見つける手がかりを提供してくれます。

何を聞き出すのか自覚する

すぐれたマネジャーは、答え方で、職務ができるか判断できる質問を用意します。
質問よりも、応募者の答え方が重要です。
異なる職務には、異なる答え方が求められるからです。

パフォーマンスの管理－すぐれたマネジャーはどのようにして毎日三つのカギを授業員に対して回しているのか

すぐれたマネジャーは、パフォーマンスの管理をするための日課について、以下の四つの特徴があります。

日課は単純です

すぐれたマネジャーは、会社主導による複雑で、官僚的な評価ではなく、部下に対する話す内容とその話への持っていき方に専念できる単純な書式の方が気に入っています。

頻繁なやり取りをしています

すぐれたマネジャーは、部下との生産性、スタイルや目標に関するミーティングを3ヶ月に以上の頻度で行います。
部下は、すぐれたマネジャーにどのように「感じた」のかを話すことができるようになります。
すぐれたマネジャーは、部下をより理解することで、適切なアドバイスを与えることができます。
すぐれたマネジャーは、部下と悪い生産性についても、話しやすくなります。

将来にだけ目を向けています

すぐれたマネジャーは、過去の部下の生産性を検証して、部下のスタイルや前向きな姿勢を見出します。
すぐれたマネジャーは、部下と将来に向けた、創造的な話し合いをします。

部下が自分自身の生産性から目を離さないようにします

すぐれたマネジャーは、部下が自分自身の生産性と学習効果を正しく評価するために、自分の功績、目標と発見を書き留めるように要求します。
すぐれたマネジャーは、部下が自分自身を良く見える鏡を見て、生産性と学習効果に責任を持つことで、外側の世界に一歩踏み出させます。
すぐれたマネジャーは、部下が自分自身の生産性と学習効果を目を離さないようにすることで、部下の気持ちを前向きにさせます。

すぐれたマネジャーは、部下より良く理解するための定型作業を示します。

基本的定型作業

毎年、初めに以下の10個の質問をします。
新規採用の場合は、採用後1～2週間後に行います。

この質問の目的は、部下の長所、目標そして要求を洗い出すことです。
部下の発言は、例え賛成できなくても、全て書き留めておきます。
すぐれたマネジャーは部下を生産的にするために、部下がどこから始めようとしているのかを理解しなければなりません。

パフォーマンス計画面接

パフォーマンス面接の前に、以下の3個の質問に対する回答を用意させます。

過去のパフォーマンスについて、議論します。

将来に関する、以下の3個の質問をします。

部下の功績、苦労、目標などについて話し合い、強みについて絞って話し合います。
三ヶ月に一回、一年に四回、パフォーマンス面接を行い、合意を形成し、記録します。
マネジャーは、部下の成功に向かって共通の現実的な利益を追求することができるようになります。

どんな行動をとったか

部下のパフォーマンスの詳細な内容です。

どんなことを発見したか

何からでも良いので、何か発見したことです。

どんな協力関係を築いたか

築いたり、深めたりした人間関係です。

あなたが今一番力を入れていることは何か

次の三カ月の目標は何か

どんな新しい発見をしようとしているか

次の三カ月に、具体的にどんな発見をしたいと考えているか

どんな協力関係を新たに築きたいと考えているのか

次の三カ月に、自分の支持者をどのようにして育てようとしているのか

キャリア発見のための質問

部下の技能、知識そして才能を明確にして、キャリアを発見するために、以下の質問を行います。

部下は、自分の考えをまとめられ、マネジャーの考えも理解できるようになります。
マネジャーは、部下と協力して、パフォーマンスと潜在能力について、結論を得られるようになります。

マネジャー自身のカギ－従業員はマネジャーのカギを回せるのか

すぐれたマネジャーが、以下のことを部下に期待しています。

以下のような、すぐれていないマネジャーに対しては、どう働きかければ良いのかというアドバイスを示します。

マネジャーが忙しすぎて、生産性や個人的な目標について話し合う時間がとれないときは

パフォーマンス計画面接の日程を調整し、内容を準備し、マネジャーの負担を減らします。

マネジャーが自分流のやり方を押し付けてきたときには

パフォーマンス計画面接で手順より、成果を見て欲しいと伝えます。

マネジャーの褒め方が不適当だったり、不適当なときに褒める場合

パフォーマンス計画面接のときに、自分の意見を言います。

マネジャーが絶えずあなたがしていることや感じていることを尋ねたり、深入りしてきたら

マネジャーに配慮して、自分にとっては力にならないことを伝えます。

マネジャーが絶えずあなたを無視する、疑う、あなたの仕事を自分の手柄にする、自分の責任をあなたに押し付ける、軽蔑すといったような場合

社内の他の部署へ異動するか、会社を辞めるということになります。

会社が握るマスターキー－すぐれたマネジャーが求める「空気」を生み出すために会社は何ができるのか

会社が握る以下の四つのマスターキーは、すぐれたマネジャーが超えることのできない伝統的常識を変えることができます。

フォースを束ねよ

マネジャーは、伝統的常識を見渡せるようになります。
マネジャーが伝統的常識を壊すためには、以下の二つの力を結集することです。

1. 会社の欲求
2. 従業員の欲求

感想

日本の伝統的常識である人事部による卒業者の一括採用、配置転換、年功序列、終身雇用では、すぐれたマネジャーも専門家も育たない結果、低い生産性になっていることは理解できました。
日本の伝統的常識である人事部による卒業者の一括採用、配置転換、年功序列、終身雇用の代わりを果たすようなことには触れていません。

自分は、定年退職者よりはるかに多くの年下の離職者を見てきました。
この本を読んで、離職者は会社を辞めたのではなく、マネジャーと別れたのだと納得しました。
すぐれている部下は、マネジャーの能力を追い越し、マネジャーと別れたのだとも感じました。
日本では、マネジャーと別れたからと言って、すぐれたマネジャーに出会うことはありません。
日本には、変なマネジャーが多く、すぐれたマネジャーはいないのではないかと感じています。
救いようがない日本の組織・会社の中で、20歳代から働き始めて、70歳まで働き終えるのは、想像以上に大変です。
この本に書かれている内容は、日本の組織・会社では通用している見方とは、別な見方を示してくれます。
この本の読者は、この本に書かれている見方を得ることで、精神的に病んでしまうことを回避できるかもしれません。

この本を読んで、自らの才能について考えてみるきっかけになれば、良い本です。
自分の「努力する才能」は、「コンピテンシー」、「信念」、「ミッション」と「サービス」の才能があると感じました。
「コンピテンシー」は、未知のことに挑戦することです。
「信念」は、新しい退職者の生活スタイルを創ることです。
「ミッション」は、残り少ない人生の中で、躊躇することなく実行することです。
「サービス」は、ブログを通して、人々に伝えることです。

自分の「考える才能」は、「集中」、「規律」、「問題解決」と「創造性」の才能があると感じました。
「集中」は、退職後を過ごすのではなく、目標を設定し、成し遂げようとすることです。
「規律」は、退職後の生活を構成しなければならないと理解していることです。
「問題解決」は、個人的に取り組み、乏しいデータから論理的なパターンを導き出すことです。
「創造性」は、新しい退職者の生活スタイルを創ることです。

自分の「人づきあいの才能」は、「好意的に付き合う」、「積極性」と「勇気」の才能があると感じました。
「好意的に付き合う」は、ブログのアクセス数にでさえ、一喜一憂することです。
「積極性」は、退職後の生活に明るい面を見出そうとすることです。
「勇気」は、ブログ記事を書くという気持ちを利用して、抵抗を乗り越えることです。

まとめ

「まず、ルールを破れ」のホームページを見つけましたので、参考にしてください。
ホームページ

失われた聖櫃は、1981年に公開された映画「レイダース/失われたアーク《聖櫃》」のことです。

マーキュリー計画は、アメリカ合衆国初の有人宇宙飛行計画で、人間を地球周回軌道上に送り安全に帰還させることを、ソ連よりも先に達成することを目標としていました。
この計画に関しては、映画「ライトスタッフ」、映画「ドリーム」、映画「ファースト・マン」と映画「アポロ13」を鑑賞するとよく分かります。

次は、「さあ、才能に目覚めよう」を読んであらすじと感想を書きます。
ご期待ください。

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